本篇文章給大家談談軟件開發(fā)責任分配矩陣，以及軟件開發(fā)風險可分為對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。

本文目錄一覽：

• 1、責任分配矩陣的構(gòu)成
• 2、矩陣rc是什么
• 3、項目組織的分類
• 4、RASCI責任矩陣
• 5、【PMBOK】你必須知道的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)
• 6、簡述軟件項目進度計劃在哪個階段制定及背景

責任分配矩陣的構(gòu)成

責任矩陣中縱向為工作單元，橫向為組織成員或部門名稱，縱向和橫向交叉處表示項目組織成員或部門在某個工作單元中的職責。

責任分配矩陣是一種矩陣圖，矩陣中的符號表示項目工作人員在每個工作單元中的參與角色或責任。采用責任矩陣來確定項目參與方的責任和利益關(guān)系。

矩陣rc是什么

RACI矩陣的中文名字叫責任分配矩陣，顧名思義是管理職責分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項目管理工具。

在人力資源活動中，RACI矩陣常用于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；而在項目管理活動中，RACI矩陣在項目初期分配、澄清項目組成員權(quán)利與責任的有效工具；也可以在項目早期以及進行過程當中作為溝通工具使用；更可以在項目中期和后期的撕逼大戰(zhàn)中占得先機。

RACI這四個字母的意思分別是：

R(Responsible)執(zhí)行人：干活的

A(Accountable/Approve)負責人: 拍板的，定調(diào)的，出錢的

C(Consulting)顧問: 專家團

I(Inform)知情人：郵件中被CC的達人

項目組織的分類

項目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項目來設(shè)置的，每個部門相當于一個微型的職能型組織，每個部門都有自己的項目經(jīng)理及其下屬的部門，如下圖： IPMA能力基礎(chǔ)線 PPP模式 《中華人民共和國政府采購法》 中國長江電力股份有限公司 產(chǎn)品及周期優(yōu)化法 功能型組織結(jié)構(gòu) 團隊工作方式 實時物流戰(zhàn)略 平衡知識管理 柯達公司 法國電信集團 矛盾管理 矛盾管理學 組織扁平化 組織結(jié)構(gòu) 統(tǒng)一軟件開發(fā)過程 責任分配矩陣 質(zhì)量改進與提高方法 質(zhì)量核查方法 項目代建制 項目會議管理 項目信息 項目后評價 項目審計 項目溝通管理 項目溝通計劃 項目管理方法 項目管理術(shù)語英漢對照表 項目管理知識體系 項目計劃 項目評價 項目質(zhì)量控制 項目質(zhì)量計劃 項目資源計劃 項目采購計劃

RASCI責任矩陣

RACI矩陣的中文名字叫責任分配矩陣，顧名思義是管理職責分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項目管理工具。

A: Accountable負責批準與布置任務，具有目標導向，負責確定目標、確定目標牽頭者（即R），并評價“R”所承擔目標的完成情況。

R: Responsible負責牽頭完成“A”布置的任務與目標，具有結(jié)果導向，對“A”布置的任務與目標的結(jié)果負全責。所承擔任務與目標與其他部門（或崗位）配合時，負責確定需要的配合部門，確定配合部門的工作內(nèi)容、工作標準等?！癛”負責將其牽頭的工作分解給相關(guān)的“S”、“C”與“I”。

S: Support負責配合“R”完成指標的工作，達到既定的目標。對于同一任務，“R”可指定多個“S”。

C: Consulted負責為各個相關(guān)的角色提供咨詢服務。

I: Informed信息的接受者，與任務的關(guān)系最為間接。

項目階段分為：需求階段、開發(fā)階段、測試階段、發(fā)布驗收階段。

【PMBOK】你必須知道的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)

在PMBOK知識體系中，工具與技術(shù)是很重要的考點，同時也是適用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具與技術(shù)可以提高自己處理問題的能力。

備考的同學們建議完整看完工具在不同過程中的應用， 提別注意關(guān)鍵字，用于在做題時快速定位某個工具。 僅自我提升的同事們只需要看 定義或加粗過程的介紹 就可以了。

收集需求階段 用來對大量創(chuàng)意 進行分組 的技術(shù)，以便進一步審查和分析。

管理質(zhì)量過程 親和圖可以對潛在缺陷成因 進行分類 ，展示最應關(guān)注的領(lǐng)域。

管理質(zhì)量過程 因果圖，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”，將問題陳述的原因分解為離散的分支，有助于識別問題的主要原因或根本原因。圖 8-9 是因果圖的一個例子。

控制質(zhì)量過程 因果圖用于識別質(zhì)量缺陷和錯誤可能造成的結(jié)果。

控制質(zhì)量過程 控制圖用于確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預測的績效。

規(guī)格上限和下限（USL/LSL） ----反映了可允許的最大值和最小值。超出規(guī)格界限就可能受處罰（次品）。 控制上限和下限（UCL/LCL） ----代表一個穩(wěn)定的過程的自然波動范圍（失控—無需停產(chǎn)但必須查原因）。控制界限通常設(shè)在離過程均值（0西格瑪）±3西格瑪旳位置。

項目經(jīng)理和相關(guān)方可基于計算出的控制界限，識別須采取糾正措施的檢查點，以預防不在控制界限內(nèi)的績效。

控制圖可用于監(jiān)測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產(chǎn)中的重復性活動，但也可用來監(jiān)測成本與進度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目管理過程是否受控。

控制圖----用來確定一個 過程是否穩(wěn)定 ，或者 是否具有可預測的績效 。（無界限的控制圖叫“趨勢圖”）

也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成一個或多個輸出的過程中所需要的步驟順序和可能分支。

它通過映射水平價值鏈的過程細節(jié)來顯示活動、決策點、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。圖 8-6 展示了其中一個版本的價值鏈，即 SIPOC（供應商、輸入、過程、輸出和客戶）模型。

規(guī)劃質(zhì)量管理 流程圖可能有助于了解和估算一個過程的質(zhì)量成本。通過工作流的邏輯分支及其相對頻率來估算質(zhì)量成本。這些邏輯分支細分為完成符合要求的輸出而需要開展的一致性工作和非一致性工作。用于展示過程步驟時，流程圖有時又被稱為“過程流程圖”或“過程流向圖”，可幫助改進過程并識別可能出現(xiàn)質(zhì)量缺陷或可以納入質(zhì)量檢查的地方。

管理質(zhì)量過程 流程圖展示了引發(fā)缺陷的一系列步驟。

實施定性風險分析 如果使用了 兩個以上的參數(shù) 對風險進行分類，那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其他圖形。

例如，氣泡圖能顯示三維數(shù)據(jù)。在氣泡圖中，把每個風險都繪制成一個氣泡，并用x? 軸值、y 軸值和氣泡大小來表示風險的三個參數(shù)。圖 11-10 是氣泡圖的示例，其中，X軸代表可監(jiān)測性，Y軸代表鄰近性，影響值則以氣泡大小表示。

管理質(zhì)量過程 直方圖是一種 展示數(shù)字數(shù)據(jù)的條形圖 ，可以展示每個可交付成果的缺陷數(shù)量、缺陷成因的排列、各個過程的不合規(guī)次數(shù)，或項目或產(chǎn)品缺陷的其他表現(xiàn)形式。

控制質(zhì)量過程 直方圖可按來源或組成部分展示缺陷數(shù)量。

邏輯數(shù)據(jù)模型把 組織數(shù)據(jù)可視化 ，以商業(yè)語言加以描述， 不依賴 任何特定 軟件開發(fā)技術(shù) 。

規(guī)劃質(zhì)量管理? 邏輯數(shù)據(jù)模型可用于 識別 會出現(xiàn) 數(shù)據(jù)完整性 或其他 質(zhì)量問題 的地方。

矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的 關(guān)系 強弱。根據(jù)可用來比較因素的數(shù)量，項目經(jīng)理可使用不同形狀的矩陣圖，如L 型、T 型、Y 型、X 型、C型和屋頂型矩陣。

規(guī)劃質(zhì)量管理 它們有助于識別對項目成功至關(guān)重要的質(zhì)量測量指標。

管理質(zhì)量過程 矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的 關(guān)系強弱 。

規(guī)劃資源管理過程 適用于本過程的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)包括（但不限于）圖表。數(shù)據(jù)表現(xiàn)有多種格式來記錄和闡明團隊成員的角色與職責。大多數(shù)格式屬于層級型、矩陣型或文本型。有些項目人員安排可以在子計劃（如風險、質(zhì)量或溝通管理計劃）中列出。

無論使用什么方法來記錄團隊成員的角色，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型可用于表示高層級角色，而文本型則更適合用于記錄詳細職責。

1. 層級型。 可以采用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。

1.1 工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)。 WBS 用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層級的職責。

1.2 組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)。 WBS 顯示項目可交付成果的分解，而OBS 則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包。運營部門（如信息技術(shù)部或采購部）只需要找到其所在的OBS 位置，就能看到自己的全部項目職責。

1.3 資源分解結(jié)構(gòu)。 資源分解結(jié)構(gòu)是按資源類別和類型，對團隊和實物資源的層級列表，用于規(guī)劃、管理和控制項目工作。每向下一個層次都代表對資源的更詳細描述，直到信息細到可以與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）相結(jié)合，用來規(guī)劃和監(jiān)控項目工作。

2 責任分配矩陣。 責任分配矩陣展示項目資源在各個工作包中的任務分配。矩陣型圖表的一個例子是 職責分配矩陣(RAM) ，它顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關(guān)系。

在大型項目中，可以制定多個層次的RAM。例如，高層次的RAM 可定義項目團隊、小組或部門負責WBS 中的哪部分工作，而低層次的 RAM 則可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個人相關(guān)的所有活動，以及與每項活動相關(guān)的所有人員，它也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免職權(quán)不清。

RAM的一個例子是 RACI（執(zhí)行、負責、咨詢和知情） 矩陣，如圖9-4所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動）。分配給每項工作的資源可以是個人或小組，項目經(jīng)理也可根據(jù)項目需要，選擇“領(lǐng)導”或“資源”等適用詞匯，來分配項目責任。如果團隊是由內(nèi)部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和職責特別有用。

3 文本型。 如果需要 詳細描述 團隊成員的職責，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色? —? 職責? —? 職權(quán)表，該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前項目的經(jīng)驗教訓對其內(nèi)容進行更新之后。

收集需求階段 把從 頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖 ，用以反映創(chuàng)意之間的 共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意。

規(guī)劃質(zhì)量管理 思維導圖是一種用于可視化組織信息的繪圖法。質(zhì)量思維導圖通常是基于單個質(zhì)量概念創(chuàng)建的，是繪制在空白的頁面中央的圖像，之后再增加以圖像、詞匯或詞條形式表現(xiàn)的想法。思維導圖技術(shù)可以有助于快速收集項目質(zhì)量要求、制約因素、依賴關(guān)系和聯(lián)系。

規(guī)劃相關(guān)方參與 思維導圖用于對相關(guān)方信息、相互關(guān)系以及他們與組織的關(guān)系進行可視化整理。

實施定性風險分析 概率和影響矩陣是把每個風險發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對項目目標的影響映射起來的表格。此矩陣對概率和影響進行組合，以便于把單個項目風險劃分成不同的優(yōu)先級組別（見圖 11-5）。

基于風險的概率和影響，對 風險進行優(yōu)先級排序 ，以便未來進一步分析并制定應對措施。采用風險管理計劃中規(guī)定的風險概率和影響定義，逐一對單個項目風險的發(fā)生概率及其對一項或多項項目目標的影響（若發(fā)生）進行評估。

然后，基于所得到的概率和影響的組合，使用概率和影響矩陣，來為單個項目風險分配優(yōu)先級別。組織可針對每個項目目標（如成本、時間和范圍）制定單獨的概率和影響矩陣，并用它們來評估風險針對每個目標的優(yōu)先級別。組織還可以用不同的方法為每個風險確定一個總體優(yōu)先級別。即可綜合針對不同目標的評估結(jié)果，也可采用最高優(yōu)先級別（無論針對哪個目標），作為風險的總體優(yōu)先級別。

管理質(zhì)量過程 散點圖是一種展示 兩個變量之間的關(guān)系 的圖形，它能夠展示兩支軸的關(guān)系，一支軸表示過程、環(huán)境或活動的任何要素，另一支軸表示質(zhì)量缺陷。

控制質(zhì)量過程 散點圖可在一支軸上展示計劃的績效，在另一支軸上展示實際績效。

規(guī)劃溝通管理? 如圖13-6所示，相關(guān)方參與度評估矩陣顯示了個體相關(guān)方 當前和期望參與度之間的差距 。在本過程中，可進一步分析該評估矩陣，以便為填補參與度差距而識別額外的溝通需求（除常規(guī)報告以外的）。

監(jiān)督溝通? 它可以提供與溝通活動效果有關(guān)的信息。應該檢查相關(guān)方的期望與當前參與度的變化情況，并對溝通進行必要調(diào)整。

規(guī)劃相關(guān)方參與 相關(guān)方參與度評估矩陣用于將相關(guān)方當前參與水平與期望參與水平進行比較。對相關(guān)方參與水平進行分類的方式之一，如圖 13-6 所示。相關(guān)方參與水平可分為如下：

u n 不了解型。不知道項目及其潛在影響。

u n 抵制型。知道項目及其潛在影響，但抵制項目工作或成果可能引發(fā)的任何變更。此類相關(guān)方不會支持項目工作或項目成果。

u n 中立型。了解項目，但既不支持，也不反對。

u n 支持型。了解項目及其潛在影響，并且會支持項目工作及其成果。

u n 領(lǐng)導型。了解項目及其潛在影響，而且積極參與以確保項目取得成功。

在圖 13-6 中，C 代表每個相關(guān)方的當前參與水平，而D 是項目團隊評估出來的、為確保項目成功所必不可少的參與水平（期望的）。應根據(jù)每個相關(guān)方的當前與期望參與水平的差距，開展必要的溝通，有效引導相關(guān)方參與項目。彌合當前與期望參與水平的差距是監(jiān)督相關(guān)方參與中的一項基本工作。

監(jiān)督相關(guān)方參與? 使用相關(guān)方參與度評估矩陣，來跟蹤每個相關(guān)方參與水平的變化，對相關(guān)方參與加以監(jiān)督。

識別相關(guān)方?? 相關(guān)方映射分析和表現(xiàn)是一種利用 不同方法對相關(guān)方進行分類 的方法。

對相關(guān)方進行分類有助于團隊與已識別的項目相關(guān)方建立關(guān)系。常見的分類方法包括：

權(quán)力利益方格、權(quán)力影響方格，或作用影響方格。基于相關(guān)方的職權(quán)級別（權(quán)力）、對項目成果的關(guān)心程度（利益）、對項目成果的影響能力（影響） ，或改變項目計劃或執(zhí)行的能力，每一種方格都可用于對相關(guān)方進行分類。對于小型項目、相關(guān)方與項目的關(guān)系很簡單的項目，或相關(guān)方之間的關(guān)系很簡單的項目，這些分類模型非常實用。

相關(guān)方立方體。 這是上述方格模型的改良形式。本立方體把上述方格中的要素組合成三維模型，項目經(jīng)理和團隊可據(jù)此分析相關(guān)方并引導相關(guān)方參與項目。作為一個多維模型，它將相關(guān)方視為一個多維實體，更好地加以分析，從而有助于溝通策略的制定。

凸顯模型。 通過評估相關(guān)方的權(quán)力（職權(quán)級別或?qū)椖砍晒挠绊懩芰Γ⒕o迫性（因時間約束或相關(guān)方對項目成果有重大利益訴求而導致需立即加以關(guān)注）和合法性（參與的適當性），對 相關(guān)方進行分類 。在凸顯模型中，也可以用鄰近性取代合法性，以便考察相關(guān)方參與項目工作的程度。這種凸顯模型適用于復雜的相關(guān)方大型社區(qū)，或在相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部存在復雜的關(guān)系網(wǎng)絡。

凸顯模型可用于確定已識別相關(guān)方的 相對重要性 。

影響方向。 可以根據(jù)相關(guān)方對項目工作或項目團隊本身的影響方向，對相關(guān)方進行分類。可以把相關(guān)方分類為：

u n 向上（執(zhí)行組織或客戶組織、發(fā)起人和指導委員會的高級高級管理層）；

u n 向下（臨時貢獻知識或技能的團隊或?qū)＜遥?/p>

u n 向外（項目團隊外的相關(guān)方群體及其代表，如供應商、政府部門、公眾、最終用戶和監(jiān)管部門）；

u n 橫向（項目經(jīng)理的同級人員，如其他項目經(jīng)理或中層管理人員，他們與項目經(jīng)理競爭稀缺項目資源或者合作共享資源或信息）。

優(yōu)先級排序。 如果項目有大量相關(guān)方、相關(guān)方社區(qū)的成員頻繁變化，相關(guān)方和項目團隊之間或相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部的關(guān)系復雜，可能有必要對相關(guān)方進行優(yōu)先級排序。

PMBOK第六版工具與技術(shù)系列【更新中】

簡述軟件項目進度計劃在哪個階段制定及背景

軟件項目的生命周期包括項目啟動階段、項目規(guī)劃階段、項目執(zhí)行階段、項目控制階段和項目收尾階段。項目啟動階段的任務是識別客戶需求內(nèi)容，對客戶提出的需求內(nèi)容進行可行性分析、評估和立項。項目規(guī)劃階段的任務是為擬研發(fā)的軟件項目制訂一個詳細的解決方案。為各種可交付成果準備工作計劃。項目執(zhí)行階段就是具體實施項目規(guī)劃中制訂的各項工作內(nèi)容。項目控制階段任務是定期監(jiān)測與度量項目執(zhí)行情況階段各項工作進展情況，識別是否有偏離計劃之處，對于項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，及時發(fā)現(xiàn)并采取糾正措施，以確保項目目標實現(xiàn)。項目收尾階段是交付產(chǎn)品以及總結(jié)經(jīng)驗教訓。

一、項目啟動階段

（1）項目識別。開發(fā)部門接到業(yè)務部門提出的客戶需求后，對客戶需求內(nèi)容進行確認，對客戶需求做可行性研究分析，通過與客戶進行交流溝通、分析評估后，對需求的可實現(xiàn)內(nèi)容和不能實現(xiàn)的內(nèi)容達成一致意見，開發(fā)部門對于確認的需求內(nèi)容納入公司整體項目管理體系中管理。并配合與業(yè)務部門撰寫出詳細的項目需求說明書。

（2）項目立項。軟件項目通過評審后就可以進行立項，編制需求開發(fā)任務書。軟件公司接到項目任務后，首先由公司項目管理辦公室按照公司IT項日管理流程，為新項目建立信息檔案，編制項目代碼，啟動項目開發(fā)工作。

二、項目規(guī)劃階段

（1）項目范圍規(guī)劃。包括給出項目背景描述、項目目標描述，對項目工作結(jié)構(gòu)進行分解（WBS）。制訂里程碑計劃和工作責任分配矩陣。

（2）編制項目工作計劃。項目工作計劃編制要依據(jù)合同對工期的約定和要求、里程碑計劃、WBS，參照公司類似項目的歷史信息和項目內(nèi)外部條件，各種資源狀況等內(nèi)容，編制項目工作計劃，常用的技術(shù)方法是PERT網(wǎng)絡技術(shù)、甘特圖法。具體包括項目進度計劃、項目人力資源計劃、項目費用預算、風險控制計劃、質(zhì)m控制計劃、項目采購計劃、培訓計劃和方案評估計劃。

（3）設(shè)計項目實現(xiàn)方案。包括項目技術(shù)實現(xiàn)方案、項目開發(fā)方案和項月測試方案。

（4）確定信息溝通與披露渠道。確認項目溝通的渠道和方式，建立項目信息披露機制。

（5）項目信息管理。通過專用的項目管理軟件為項目編號建立信息檔案，詳細記載項目生命周期中每一個階段產(chǎn)生的項目信息資料，要求項目組隨時提交項目信息，逐步建成一個項目信息管理知識庫。

三、項目執(zhí)行階段

（1）建立項目開發(fā)團隊，明確團隊組成形式。依據(jù)業(yè)務需求開發(fā)任務書中對項目完成時間、費用的要求，確認項目開發(fā)團隊人員數(shù)量，明確項目經(jīng)理，建立以項目經(jīng)理為項目負責人的開發(fā)團隊。團隊組建完成后，項目經(jīng)理組織團隊人員進行交流學習和互相熟悉，說明項目任務、目標、規(guī)模、人員組成、規(guī)章制度和行為準則，個人崗位和責任，建立團隊與外界的初步聯(lián)系及相互關(guān)系，確立團隊的權(quán)限，建立團隊的績效管理機制，爭取公司各方面支持，根據(jù)團員特點分配職責，收集有關(guān)項目信息。

（2）實施項目開發(fā)測試。依據(jù)軟件項目設(shè)計開發(fā)制度要求和軟件項目管理規(guī)范，按照需求實現(xiàn)方案為項目具體開發(fā)做好準備。

（3）實施項目采購。項目經(jīng)理及項目成員按照公司采購制度和流程控制要求，了解軟件產(chǎn)品供應商市場，咨詢市場詢價，采購招投標及與中標供應商簽訂合同。

（4）項目信息人檔管理。在項目的研發(fā)過程中，會產(chǎn)生很多來自不同層次和客戶的項目管理所需信息和文檔資料，及時、正確地搜集好這些項目信息并納人項目信息管理檔案中統(tǒng)一管理，為跟蹤項目進程、提高項目控制能力及項目后評價、項目績效考核打好基礎(chǔ)。

四、項目控制階段

（1）項目進度與費用控制。做好項目進度和費用分析。撰寫項目進度報告。每周定期召開項目工作例會，并與項目外包商溝通會議，及時解決存在的問題。根據(jù)里程碑計劃中制訂的需求分析完成時間、系統(tǒng)設(shè)計完成時間、編碼完成時問、測試完成時間和投產(chǎn)完成時間，在每一個階段完成時召開會議，確認該時間段是否按計劃完成工作。

（2）項目資源的控制。項目的資源包括人力資源、開發(fā)環(huán)境資源、測試環(huán)境資源、設(shè)備資源等，在項目開發(fā)過程中。項月經(jīng)理要根據(jù)項目開發(fā)進度情況，優(yōu)化資源分配，合理安排項目使用的開發(fā)和測試環(huán)境，調(diào)整開發(fā)人員和測試人員數(shù)量和工作內(nèi)容，通過項目資源優(yōu)化，確保項目開發(fā)進度和質(zhì)量。

（3）采購過程及合同控制。監(jiān)督和控制軟件項目采購過程，要確保供應商招投標及中標是否按流程工作。供應商的資質(zhì)是否符合要求，要求提供的文檔資料是否齊全。對于中標的供應商要做好合同管理，確保賣方符合要求，買方要根據(jù)項目進度情況，做好項目階段付款、合同內(nèi)容變更管理。

（4）需求變更管理。在軟件項目的研發(fā)過程中，對于需求內(nèi)容變化請求都要求做出快速的響應，這需要制訂相應的變更什理工作流程，控制來自各方面的變更，同時更新項目計劃內(nèi)容，并及時把更新項目信息資料存人項目信息管理檔案。

（5）項目風險控制。根據(jù)項目規(guī)劃階段對項目開發(fā)過程中不問風險的識別及應對策略，實行項目“實時監(jiān)控、實時詢問、及時披露”制度。在項目開發(fā)過程中，對于出現(xiàn)的風險要及時向上級領(lǐng)導、客戶反映，同時要采取措施把風險減小到低程度。對于外包商，項目經(jīng)理需要密切監(jiān)控項目的實施情況。

（6）項目質(zhì)量控制。按照質(zhì)量確保計劃，由質(zhì)量控制員全程跟蹤項口研發(fā)過程中質(zhì)量控制點，提醒項目經(jīng)理提交項目管理需要的質(zhì)量信息資料，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時通知項目經(jīng)理改正。

五、項日收尾階段

（1）項目驗收。由客戶進行驗收測試，驗證軟件項目實現(xiàn)的功能是否實現(xiàn)了需求的要求。

（2）項目后評價。項目開發(fā)結(jié)束，需要項目開發(fā)團隊撰寫項目報告，總結(jié)分析整個項目研發(fā)工作，分析項目開發(fā)期間出現(xiàn)的問題原因及解決的方法，撰寫出項目總結(jié)分析報告。為以后項目研發(fā)提供借鑒經(jīng)驗。

根據(jù)具體項目活動，對項目進行分解和活動的接點界定，明確項目組織和工作任務的分配，采用關(guān)鍵路徑法制定詳細的進度計劃表，主要包括任務工作量、開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間、版本號以及人員和資源分配。使每個人都知道自己工作任務的時間表及其工作任務的排序。管理主管總體掌握其業(yè)務時間在項目的地位，建立互動機制。操作人員根據(jù)實際情況寫出樂觀、悲觀、可能完成時間、問題等情況。運用關(guān)鍵路線圖的方法將工作分解結(jié)構(gòu)和活動，按照邏輯關(guān)系加以整合，計算出某項活動的最早開始時間和最遲結(jié)束時間等，并且安排各子系統(tǒng)負責人，用統(tǒng)一格式編寫小組情況報告。

項目進度控制

在項目中采取定期檢查和定點檢查的方式控制項目進度。其中定期檢查的主要形式是周項目例會。規(guī)定在每周三下午定時召開任務進度情況匯報會，了解項目的實際進度。根據(jù)負責人匯報的工作情況，對完成情況與計劃進行比較，如果出現(xiàn)偏差，及時調(diào)整，給出解決措施，糾正偏差。定點檢查主要是事先設(shè)定的檢查點如：里程碑，基線，對其完成情況進行檢查，如果有偏差，需分析原因，判斷偏差影響，并制定出解決方案。對愿意主動承擔項目任務的員工多發(fā)獎金和公開表揚進行激勵，或者不必要的功能和過度修飾。在項目進度動態(tài)監(jiān)測后，形成項目進展報告有概要級進度控制報告，主要是針對整個項目對干系人進行匯報；管理級進度控制報告，主要是以分項目為對象由分項目主管進行匯報；業(yè)務管理及進度控制報告，主要是以某重點部位或重點問題為對象由普通研發(fā)工作人員進行匯報。這些報告除了日常報告，還有例外報告和特別分析報告的形式。項目進度報告的有效管理和制度的健全，可以幫助本項目的進度有效控制，便于項目干系人能夠及時理解項目的情況。為以后項目經(jīng)驗教訓的總結(jié)提供了有效的依據(jù)。

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